生产现场管理太混乱怎么办?你早该这么做了!

不少企业的生产现场,放眼望去就是一个字:乱!管理者对此束手无策,甚至习以为常。

其实, 现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流?#20445;?#29289;流和信息流。现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。

1、工艺流程查一查

到一个企业或部门查找问题,应?#20040;?#27969;程开始,“?#31243;?#25720;瓜”分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停顿,哪些工艺路线和?#26041;?#21487;以取消、合并、简化,分析判断流程图每个?#26041;?#26159;否处于受控状态,检验是否能起到把关作用,各部门横向联系是否到位,是否通畅,是否需要构建或增?#26377;?#30340;通路,由流程图的各个?#26041;?#21450;传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重组。

2、流水线上算一算

生产线和流水线应该按照一致的节拍进行,生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干,后面看,前面提前走,后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理,另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式,每干完一批活以后再移到?#20081;?#20010;工序,这就会造?#19978;?#24037;序的?#21364;?#21644;窝工。如果以平行移动方式传递,即干好一个就往下工序传递一个,往往会使效率提高一倍。

在流水线上,干得最慢的?#21496;?#26159;决定流水线最终效率的人。生产线或流水线的?#33014;?#25928;率=各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。很多生产流水线的?#33014;?#29575;常常不到50%,如果把时间长的工序通过简化,提速、换人、或拆分的方法,对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来?#33014;?#27969;水线。整个生产线的生产效率就会大大提高,个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。

3、动作要素减一减

任何操作都是以人工的动作为基本单元,特别是劳动密集型企业,组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序,动作是产生效益的一个非常重要的因素。

进行动作分析,最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作,以最省力的方法实现最大的工作效率。例如在现实生活中,为什么有的人包饺子会比一般人快很多?为什么有的人插秧会比一般人快很多?那都是因为他们掌握了一定的诀窍,以最经济的动作来完成任务。

动作分析要遵循以下几个最重要的动作经济原则:

1、能用脚或左手做的就不要用右手做,尽可能双手同时作业,同时开始,同时结束

2、使双手同时朝着相反方向进行对称动作。

3、材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方,并按照基本作业要素的顺序确定?#23454;?#30340;位置。

4、减少一切不必要的动作,要知道?#22909;?#26377;效益的工作只能叫动作,而有效益的动作才是工作!动作距离要最短,尽量提高效率。

5、尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置,而不是依靠人力,?#27604;?#21487;以减少人的疲惫,从而有助于工作效率的提高。

6、为了减轻疲?#20572;?#20316;业点要保?#36136;实?#30340;高度,而这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算,就能够使动作尽量地舒服一点,也能够减轻工作的疲劳。

7、站立式走动作业。从精益生产的角度来讲,为了调整生产节拍,有可能需要一个人同时操作两个或多个设备,这就要求作业人员不能坐着工作,而应该采用站立走动的作业方式,从而提高工作效率。

4、平面图?#31995;?#19968;调

有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设?#30130;?#25110;是由于生产的不断发展,设备的不断添置,打乱了布局,或是由于产品结构的变化,造成了厂房或设备布置不合理,从而使产品和工件在生产时运输路线过长,这是每时每刻都在制造浪费的隐患,必须下决心改变。在工艺流程图上是看不到平面路线的,流程图上一个箭头实际可能走几十米,所以还要进一步在平面布置图上去找效益。

通过分析作业方式和设备、设施的配置,按生产流程的流动方向,有无重复路线和倒流情况,找出不合理的部分,合理调整和设计一?#20013;?#30340;布局,?#27492;?#30701;工艺路线和操作者的行走距离,减少不必要的资源浪?#36873;?/p>

5、搬运时空压一压

据统?#30130;?#21152;工费的25%到40%是搬运费;工序的时间,有70%到80%是搬运和停顿的时间;工厂的灾害,又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化,从搬运数量、搬运空间、搬运时间?#32454;?#21892;。

第一,要减少搬运的数量和搬运的?#38382;?/p>

第二在搬运空间上要尽可能缩短搬?#21496;?#31163;、减少搬运路线和?#38382;?/p>

第三在搬运时间上要缩短时间、减少?#38382;?#22312;方法上要注意管理协调,尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带?#20064;?#36816;。

搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗;搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴;搬运环境安全、适可、杜绝冒险;减少暂时放置现象的发生机会,尽可能做到一次到位;合理规划工厂布局,可以有效缩短搬?#21496;?#31163;。在工厂规划已经定?#36136;保?#36890;过合理化规划流程,?#37096;?#26377;效缩短搬?#21496;?#31163;。

6、人机效率提一提

人和设备是一对矛盾,处理不好,就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,有无窝工、?#21364;?#26080;效时间,通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将?#21364;?#26102;间减少到最大限度,充分发挥人和机器的效率。

7、关键路线缩一缩

几乎任何一个产品都是由若干零件组成,通常要分几条线或几个工序生产,而?#19994;?#21518;期都要把零件一点一点组装起来,在形成零件、部件过程中,不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。这就会在后期的生产中带来互相制约,工作量小的工序的就会有很多空闲时间,而工作量大的工序就会没有一刻休息时间,换句话说就是时差为零,成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线,它制约了企业或?#23548;?#30340;产能和?#25442;?#26399;,我们在找出关键路线后,要从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业、交叉作业等等?#38382;劍?#32553;短关键路线,不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。

8、目视管理看一看

人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象?#24811;邸?#33394;?#36866;?#23452;的各?#36136;?#35273;感知信息来组织现场生产,以图表、图画、照片、文字注解、标?#23613;?#31526;号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、?#29616;?#35686;告、判断、行动等功能。所以目视管理?#37096;?#31216;之为“看得见的管理”、“可视化管理”。

9、问题根源找一找

每日寻找差距,以求第二天干得更好———这是海尔模式?#26469;?#24615;中非常重要的一点,不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进,这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程,使企业处于不断向上的良性循环中。

总结:这些现场改善的方法如果落实下去,能够使生产现场的工艺路线变得顺畅,平面布置更加合理,生产节拍更均?#21462;?#24037;人生产效率提高、管理更加方便,?#27807;?#25913;变了过去混乱的现场管理状况,使企业更加精益!